腮帮子，模仿嚼卡特叶的人们。
几个本地员工笑了，气氛变得融洽一些。
钱旦接着说：“我昨天晚上拜访了YT电信的CEO，他是个勤劳、温和、专业的人，令我对也门人的印象更好了。”
哈立德的表情很快又变得严肃起来：“但是，我们觉得中国人不信任也门人，我们并没有机会发挥更大的作用。”
钱旦有几分意外：“你们怎么会这样认为？”
哈立德说：“我们总是被安排做简单的工作，重要的操作总是会由中国人去做，你们宁愿向总部求助中国人来出差支持，也不愿意把更多的责任交给我们。”
其他几个人纷纷补充：“我们的例会总是被分成两部分，中国人会在我们走了之后继续用中文开会，有几次我们发现最后的结论和我们离开时的结论不一样。”
“我们团队有两个中方员工，五个本地员工，虽然也门人更多，更熟悉客户，但两个中国人总是习惯命令我们做什么，很少让我们一起讨论为什么这么做？”
“我们喜欢在伟华的工作，我们都不是新员工了，希望能够做更多更有挑战性的事情。”
钱旦心里生出几分自责几分恼怒，自责是自己去每个代表处出差都会第一时间和本地员工交流，这次来也门却拖沓了，恼怒是他们在也门的Leader居然到如今还让本地员工有如此不被重视的感受？
他说：“我惊讶你们有这样的感受，我们一直很重视本地团队的建设，相信本地员工的能力。事实上，在地区部、在伊拉克、阿联酋、突尼斯等国家本地员工不但能够独立完成所有重要的技术操作，而且已经开始承担了一些业务管理的工作了。”
哈立德说：“是的，我们读到了地区部的阿马尔，伊拉克的萨米等人分享的成长故事，所以，我们更希望自己能够有机会。”
钱旦一边安抚、鼓励几个本地员工，一边在心里想：这几年公司在海外的本地化建设取得了很大的进步，但这个进步更多地是寄托在人上，而不是机制上。
例如当伊拉克的刘铁先入为主地认为本地员工的培养周期至少需要一年时，他的本地员工就成长缓慢，后来，当他转变了思路，认为伊拉克人和中国人一样时，他的团队就迅速涌现出一批像萨米那样的骨干。
又例如自己第一次去沙特时当时的代表处领导要求所有人在办公区域必须讲英语，听到有人讲中文就罚款，沙特的本地团队就体现出了强悍的战斗力，等到自己这一次去沙特新的代表处领导对工作语言没有了强制要求，办公室就回到中文英文各自聊，他就能感觉到本地化多少有些退步。
虽然伟华正在成为全球化最成功的中国公司之一，但仍然底蕴不足，距离西方那些百年老店仍有差距。钱旦
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