做到是最Special的，得之我幸，失之我命！”

　　“哟，没想到啊！你现在境界这么高了？”

　　“那是，她还是什么话都愿意跟我说，越来越愿意。”

　　是夜，三个人各自回房间之后，钱旦坐在写字桌前例行审视他的“中东北非软件服务人力资源表”，王海涛半躺在床头研究即将要在埃及ES项目中安装的产品的资料，从林汉的屋里隐约传来了王菲的歌声：

　　回头看，当时的月亮

　　曾经代表谁的心

　　结果都一样

　　看，当时的月亮

　　一夜之间化做今天的阳光

　　当时如果没有什么

　　当时如果拥有什么

　　又会怎样？

　　老钟在苏丹进行代表处的组织变革快半年了。

　　伟华公司在各个国家的代表处长期以来是客户经理、产品销售、技术服务三条线割裂，客户经理负责做客户关系，隶属于不同产品线的产品销售专注地卖自己的产品，技术服务负责工程交付和网络维护。大家的KPI不一样，利益诉求不一致，又都能顺着各自的行业线在地区部、公司总部找到后台，部门墙厚重。

　　过去，伟华以在中国区卖硬件设备，卖‘盒子’为主，这个矛盾并不突出，如今，在海外针对客户业务运营的痛点去销售解决方案的场景越来越多，组织运作益显笨拙。

　　但伟华公司之所以能够从胜利走向胜利，与其刻在骨子里的自我批判精神、强大的学习纠错能力分不开。从机关到一线，伟华的各级主管们总是追求变化，甚至有些“变革原教旨主义”。老钟一旦意识到排兵布阵影响了攻城拔寨的效率，就自行在代表处进行组织变革了。

　　苏丹代表处针对三个不同的运营商设置了三个系统部，在公司的标准组织设计中系统部里只有客户经理，老钟把产品销售、技术服务的人员注入了系统部，针对每个客户设置了以系统部主任、产品销售主管、技术服务主管为核心管理团队的“铁三角”，三方紧紧耦合在同一个作战团队中，承接同样的KPI，力出一孔，利出一孔，整个代表处的作战效率得以大大提升，业务运作顺畅了很多。

　　既已解决内部矛盾，老钟对在ST电信的“山头项目”更是志在必得。

　　ST电信本来是伟华公司和Y公司各占有一半份额，伟华从上半年开始引导客户重新建一张网，上3G。系统部的“铁三角”带客户回国参观样板点、做高层交流和专家交流；细致地分析客户网络、分析客户痛点；引导客户的预算、引导客户的标书；再加上技术服务团队高质量的服务保障，一步一个脚印，终于到了投标的最后阶段。

　　那个下午，曾子健正在办公位上“杀邮件”，手机响了，电话那一头是老钟：“曾子健，老牛在办公室吗？”

　　曾子健的办公位在老牛的小

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